组织架构的演变与发展，其实就是从简单走向复杂的过程，只要你的业务发展的好就是这样的路。

每增加一个岗位或者是一个层次，作为公司的创始人或者是核心的团队，需要问清楚这个岗位为什么兜底，什么事情到他那里必须得解决掉，什么事情到他那里可以解决，而有的岗位是上情下达就可以了。

我们现在不写岗位的说明书，不需要规范每个人干什么，只需要规定他为什么事兜底就可以了，当你知道为这件事情兜底的时候，这就是KPI，只是说你需要把KPI底层的意义要了解的清楚一点。

比如你让他做一个项目，你必须知道交给他这个项目底层的战略意义是什么，不但你知道，还得让他知道，你们得达成共识。

比如KPI今年必须要有一亿的利润，为什么是1亿，而不是1.5亿，你得说明白这里面定性的原因，他为1亿兜底，除了1亿之外还得拿到1亿的策略。

对管理者来说，不但要有目标还得有策略，有很多公司钱是赚了，但是能力都没有沉淀，这种公司基本都没有模式没有方向的，而是由机会来驱动的。

如果责权都不是想的很明白，你只是觉得需要一个人跟你一起想这件事，所以正常来讲失败率是比较高的，你努力去都不一定想的很明白，如果你从来不去想这个事情，那么你是特别会失败的，所以我们也不想跟大家讲所有的岗位招聘，最重要的就是关键岗位。

PART 01关键岗位的识别

1、 什么是关键岗位？

什么是关键的岗位？我做了三个定义，第一你的战略目标要实现，他为此兜底，那么这个岗位一定是重要的；

第二个有一个核心的能力，任何组织都有一个核心的能力，比如说宜家的设计能力是特别重要的能力，为这种能力建设承担重要的岗位，也就是说你这个业务模式有几个关键的壁垒是别的公司没有，承担这个职位的一定是你的重要岗位；

第三个，做架构调整时你往业务线转，业务线的1号位就是你的重要岗位，还有几个职能部门很重要，怎么样配合公司进行整个公司的管控和运营也很重要。

所以用这三个标准挑选出来，哪些是你的关键岗位要清楚，互联网最重要的就是自主模式，什么都可以自主，所以中间不需要这么多的管理层。

2、 架构要尽量的扁平

只要是跟信息同步有关，很多动作都可以省，因为现在大家都是非常扁平的组织架构，现在的互联网工具下属10几个20个是没有问题，工作法非常的流行，所以信息同步已经没有必要了。

确实模式在变化，但是组织还没有被颠覆，我们稍微幻想了一下，也许能够颠覆组织的是区块链在社会上占据了主流的位置时候，有可能会颠覆组织的形态，大家也要看一下未来的演变的方向。

当下是跨越不过这个槛，但你的架构要尽量的扁平，过去都是叫信息传递的衰减。现在不仅是信息传递的衰减，更是思想的对冲，两个人80%一致已经非常的理想了。

所以思想的对冲每向下一级是非常多的，如果你想加这一层是因为他能够带来的价值更大，所以既然组织还是存在，所以为什么关键岗位兜底，KPI其实某种程度上取代了过去的职责，因为现在是非常变化的，就连策略都在变，所以不太可能用职责来约束。

我们在外企有确定的工作，那也是人家打磨了几十年的工作模式，我发现最早的一本关于动态管理的书工业革命的早期写的，也是跟我们现在这样极度不确定，只要有创新开始，人类就需要重新学习跟创造，谈的也是责任和权利怎么样分配的问题，所以我觉得用颠覆这个词还是很不好意思，因为只要是变化的时代都是这样子。

PART 02关键人考察的3方面

兜底已经很流行，如果你想对价值观进一步做了解，这就是非常完美的状态，既然如此，对人考察的具体内容是什么？你需要自己去设计，但是我觉得关键岗位候选人的心智模式、综合段位、使命必达拿到结果的能力三个领域都要照顾到，其中心智模式最根本。

1、 心智模式

l 使命愿景价值观驱动

l 自我觉察与意识进化

第一个我们来谈谈心智模式，我主要谈的就是价值观，有的人思想特别不成熟，朝九晚五还想要有高工资，他在公司先失败一次他认为是公司的责任，他认为到一家公司再失败一次，有悟性的人就知道是自己的责任。

利他VS自私：

我有一次跟人家说，假如你一年换一次工作，三年换了第四次工作，到了第四年的时候，优秀的人就不太愿意选你，因为你这三年没有很多的积累；第二个别人会觉得你的性情不是很稳定，所以基本换了三次工作之后，路就越走越窄，所以选择一家好的公司，业务发展还不错，只是有一点让你不爽，我觉得你最好忍着。

协作VS自我：

有一些人特别自我，没有办法跟人协作，他其实底层有价值观在支撑他，还有一些人很自私，只看短期的利益。有的人认公司的愿景，你去批判他的时候，首先要检讨公司做了什么，为什么环境孵化了这样的结果，理论上都是有小环境，比如寺庙是一个小环境，做义工是一个小环境。

今天你再打造一个组织，如果你公司大体上很好，只有这个人不好，那有可能是他的问题，即便他有问题我还是宁愿相信，我们从小受的教育是价值观没有被启蒙，所以现在绩效都要求价值观纳入考核，最重要的作用还是为了对所有的员工进行价值观的启蒙，让他开始有意识的看看自己有没有价值观，如果有是什么，跟公司是一致还是严重的对抗。

当然还有很多对比，比如有大局观的人跟喜欢山头主义的、做事情是由愿景驱动还是由利益驱动，个人的价值观与公司不一样，双方都是会很苦，所以我说心智上最重要的是价值观，价值观的形成和使命愿景相匹配。

2、综合段位：

l 战略关键问题判断力

l 系统化解决问题

l Inspire others

还有很重要的是这个人的变化速度非常快，对自我的认知比较透彻，所以进化的比较快，有的人总也不变化，越谈逆反心理越强，有的人脑子确实好使，这个是能力层面的事。

对于关键问题的判断，他能够激励他人跟他一起来做这件事情，如果他这方面如果有一些自负，不到自私也不到自我，只是这两个中间。但与你想要的理想分数还有一点距离的时候，我觉得可以让他多做一些事情，三十而立，是最自负和骄傲的时候，但前提是不能走向对公司有破坏的方向，只要跟你之间有一点难受，是可以容忍的，因为他的能力比较强。

我们也见过价值观好的人，能力也比较好的人，但是就不拿结果，有的人经常找借口，经常拿不到借口都找别人的原因，其实价值观可以找到原因，做不好一定是公司的原因，一定是别人的原因，这通常都是索取型的人。

3、使命必达拿到结果

l 没有条件创造条件也要拿到结果，使命必达

l 对于短、中、长期结果的认知

拿结果的能力是价值观和能力两方面综合出来的结果，我举一个例子，做事情以客户为导向，可以以技术为导向，拿结果的能力完全不同，你能说他能力不好吗？他技术能力可能非常好，但是他就是太强了，用技术去挑剔客户，而不是去给客户解决问题。只要转换成为客户服务，你会发现技术即使不强，也会想办法解决问题，在创业早期，心智模式考虑的比重还要更高。

创业公司选人过去看使命必达拿到的结果，再看综合段位，心智模式基本上都不看，内部的人如果从来都不了解。

来了一个人进行面试，面试了哪怕四个小时你想了解他，也是天方夜谭，光在面试环节去了解这个人的情况是远远不够的，所以公司内部不管有多少人，首先把这些人吃透，这些都是你学习的样本，用这三个维度进行考察，我们在做咨询的时候，不同的公司也会写不同的东西，有的公司一上来就吓人，还没有到程度，我们要用最朴素的语言让大家接受。

领英曾发布了《第一份工作趋势洞察报告》70后的第一份工作平均超过4年才换；80后则是３年半，而90后骤减到19个月；95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。

甚至更夸张的是，有些公司待一年可能就成了老员工，年轻人的离职率居高不下，还没来得及解答“90后如何管理”，95后已经快要成为主力军，这个问题该如何解决？

PART 03激励原点：业务在发展

人招来了之后需要进行激励，这是一个漫长过程的激励，过去很多激励的理论，但我们返璞归真，如果一个人在一家公司长达10年，他的状态应该是怎么样？

员工能成长的前提是什么？就是业务在发展，业务十年不发展还能激励人我觉得挺难的，销售为什么特别受激励，因为每天签单，所以能够做成最终还是激励人。

能够熬住十年仍然愿意做的人非常少，所以阶段性的时候必须要有一些小激励，如果真的不行，你还有什么办法留下人跟着你继续干，如果第三年公司还没有变化，而且越来越差，后面三年还有没有跟着你干，这是最难的状况。

三年也没有作出成绩，不用很大，但是至少让人闻出问题，如果前三年不行，后三年还有人跟着你干靠的是什么？人品？你要知道到江湖上混都是要还的，创始人人品不好是绝对不行，只靠这一点还不行，还得给员工希望。

为什么会有希望？前三年虽然没有做出来，但是还是总结出来一套东西，前三年没有成功，但是挖出来另外的东西，所以后三年必须要成，六年还不成这是绝对不可能的。

但员工25到30岁是没有压力的时候，一到30—40岁生活的压力马上就来了，各种的压力会接踵而至，一般人都抗不住，所以我觉得归根到底还是把业务做好，因为发展能解决一切问题。

一个功利的人，做2—3年的工程师就想要做主管，如果你没有他就会离职，做了主管之后又想着其他的东西，如果没有机会给他，他马上就会换新的地方，所以你的企业发展的速度要超过他的要求。

所以我觉得激励的原点是在这个地方，要总有新的事情做，员工离核心层越来越近，而不是越来越远，这都是代表着某种真实的事情。

在一家公司如果能待5—10年，情感是跌宕起伏的，这里面一定是有挫折，但是一定会有成就感，这种感觉只有使命愿景驱动的组织才能拉动起来。

PART 04公司文化激励：保证员工利益

公司的文化好也是非常激励人的。什么样的文化叫文化好，公司都是有价值观的人，“我有才华才会有机会”，“如果我能力不够，不应该待在这个位置上”，“付出不够不应该要这样的待遇”，而不好的公司文化是“不想付出还想要这个位置”。早期的创业公司容不下不好的文化，因为第一信息高度透明，第二你也吃不消。

到大公司，不好的人跟文化就容易多起来了，所以你需要掌控的是，在组织不断发展变化的过程当中，文化不稀释这方面的东西，不要让投机取巧的人比好好干活的人活的还好，这样的价值观是很朴素的，就会对人有激励性，而不是劣币驱逐良币。

所以说山头也不是什么时候都可以批判，可以真实的做人，可以勇敢的做人，我觉得这样的文化不就是很好的文化吗，最终激励人心的是使命愿景价值观，和使命愿景价值观的落地，要让大家知道，要上下是一致的。

在过程当中，处理每一件事都是遵循着这样的价值观，同时不断把业务拉起来，如果使命愿景价值观落地落的好，公司还做不起来的概率不大，公司不一定做的很大，但一定是很好的，因为他聚齐了一批对的人，不管什么事情都可以琢磨出来，所以我认为好的价值观和文化，是非常养育好的人才和能力，所以大家听完我的课，要坚定不移搞文化价值观建设。

做多少贡献拿多少钱，有什么才华在什么位置上，你要保证这个组织是说真话，让你能够知道谁是有才华的人，谁是混日子的人。

关于员工的利益这，我觉得要尽早法制化，必须是创始人自己做，过程尽量公平公正，如果能做到透明就更好，政策是可以公开的，比如你打了4分，你就拿双倍的奖金，这种政策是可以公开的，所以这是一个公平公正的法制，哪怕10个人来做这个也可以，利益处理不好，没有办法在一起长期做事情。

PART 05充分了解员工、公正评价员工

真正的有情有义不是说牺牲公司的原则，我觉得有情有义是对人真正的关怀，你了解他，知道他的优缺点，用人之长是最大的关怀，被你用起来是他此生最幸福的事情，这是来自于真正的关怀。和别人遇到困难时候的一种帮助，彼此在一起，不是利益的关系，还是有一种情谊，这也是文化的组成部分。

但是不管怎么样，关怀还是不能取代工作的成就，优秀的人不安分，不只是压力大受不了，人在游刃有余的岗位一直做也吃不消，会有很深的危机感，要做挑战性的工作，但压力不要过头，只要在健康的范围内，承担足够的压力，是人成长的根本来源。

所以我会觉得，你把人当人看，是一个人而不是工具，你对他真的了解关怀，用他之长，把他用好利益又非常的公平，跟他的沟通是坦率的，因为公司成了他也成功了，真的到一定的年龄的时候，各得其所的人是被激励的状态。

被激励最好的状态，其实内心是比较平静，而不是很疯狂，对工作很热爱，有一种执子之手与子偕老，很愿意遵守着价值观工作，因为遵守着价值观工作是有很强的安全感。

文化不好的公司，很多人做好人是没有安全感，因为多数人还是怕吃亏，所以为什么做价值观，公司做价值观是公司亮剑，这样的人会被认可，你们放心去做。

所以员工从加入公司，他持久在公司发展，需要一个指导原则，指导原则就是你的价值观，所以你要想想你们的价值观是什么，基于这样的价值观是对人充分的了解和公正的评价，所以绩效是对设立的目标和完全的方法和过程相应的评估，并且是当下和短期，价值观是基于对人做事的一致性了解，潜力是基于成长与变化的速度，整个物质的激励短期现金，第二个中期有阶段性的成长，长期还是要成就和挫折之间的跌宕起伏，当然配套的就是股权。

最后的话：

在社会上都说取消KPI，取消绩效管理的时候，阿里巴巴一直在做强绩效管理，强绩效管理就是在人身上花大量的时间，从目标、过程、评价、激励整个的配套过程。